事例Ⅲの因果チェーン総覧|与件の言い回しを手法と効果に変換する43本
この記事の結論
- この総覧は実測ではなく、作成者の見立てです。12カテゴリ43本の変換表です。
- 第1問が強み・弱みの分析だった年は19年中17年(89%)。ここは実測です。
- 最終問が新事業・受注拡大だった年は19年中16年(84%)。骨格は実測でも確かめられました。
- 分類の切り方が違えば数も変わります。2つの体系の数字を足さないでください。
この変換表を使うと、与件の一文から答案の骨格を素早く作れます。中身は「与件の言い回し→理論・手法→効果」という変換辞書です。因果チェーンの記事の変換表は実測ではなく、作成者の経験則です。その見立てが示す骨格のうち2点だけは、別に持っている19年80問の集計で確かめられました。どこまでが見立てで、どこからが実測なのかを分けて示します。
この総覧は実測ではなく、見立てです
12カテゴリ43本の変換表は作成者の経験則です。当サイトの実測とは別ものとして読んでください。
事例Ⅲの設問は、与件の困りごとを読み替えて手法に置き換え、効果まで書く形が多くなります。この総覧は、その置き換えの型を12カテゴリ43本に整理したものです。
並んでいる理論や手法は、ECRSやかんばん方式のように、この試験で広く使われている言葉です。当サイトが作った分類ではありません。どの言い回しにどれを当てるかの組み合わせが、作成者の見立てにあたります。
この記事には、数え方の違う3つの体系が出てきます。混ぜないように名前を分けておきます。変換辞書12カテゴリ(この総覧)、作成者の手作業の頻度集計14分類、当サイトのサイト集計8分類の3つです。
使い方は単純です。左列の言い回しを見たら、中列と右列がすぐ出てくる状態にしておきます。答案では矢印を接続語に変えるだけで、文の骨格ができます。
以降に並ぶ12の変換表は、すべて作成者の見立てです。実測なのは、次の2つの節で「当サイトの実測」とキャプションに書いた図表だけです。
この骨格は、当サイトの実測でも確認できた
第1問は強み・弱みの分析が19年中17年、最終問は新事業・受注拡大が19年中16年。分類体系が違うのに向きは一致しました。
| 見立て | 当サイトの実測ラベル | 19年での該当年数 |
|---|---|---|
| 第1問はほぼ毎年「強み(弱み)」 | 強み・弱みの分析 | 17年(89%) |
| 最終問はほぼ毎年「戦略・高付加価値」 | 新事業・受注拡大 | 16年(84%) |
分類の名前も、分類の数もそろっていません。手集計は14分類、サイト集計は8分類です。それでも第1問と最終問の位置づけは、別々に作った2つの体系で同じ結論になりました。
つまりこの2問は、有力な初期候補として型を練習できます。第1問は強みと弱みを並べる書き方、最終問は第1問の強みを回収して方向を示す書き方です。ただし当年の設問要求は必ず確かめてください。事前の型づくりで時間が短くなるかは測っていません。
同じ19年でも、分類の切り方で数字は変わる
手集計14分類の「戦略・高付加価値9」「新規事業・参入8」に近いものを、サイト集計8分類は「新事業・受注拡大28」で広く受けていると考えています。数字は足し合わせないでください。
サイト集計8分類の「新事業・受注拡大28」は、手集計14分類の「戦略・高付加価値9」と「新規事業・参入8」に近い概念を広く含むと考えています。設問単位で突き合わせた対応表はありません。同じ19年を数えても、分け方が違えば数字はこれだけ動きます。
使うときは、どちらか一方の体系に統一してください。2つの数字を足したり、割合の分母に混ぜたりすると、実態と合わない数になります。
事例Ⅲの因果チェーン変換表(保存して使う)
下の12分類・43本を1枚にしました。演習中に横に置いて、左の言い回しから引くのが使い方です。

生産現場の設問を、手法へ変換する6分類
前半6カテゴリは工場の中で完結する打ち手です。情報共有・生産計画・生産統制・標準化・段取り・品質と能力の順に並びます。
情報共有・部門間連携
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 営業と工場が相互理解不足・連絡ミス | 受注から納品までの情報をDB化しリアルタイムで全社共有 | 手戻り削減・納期短縮 |
| 受注情報・仕様変更が生産に届かない | 受注/設計・仕様変更/生産計画/在庫を一元管理 | 計画と現場の乖離解消 |
| 営業が工場の状況を見ずに受注 | 生産余力・生産予定を営業へ共有し予約管理する | 生産混乱の予防 |
| 外注に多くを依存・連携が弱い | 外注企業とデータ共有(発注・仕様・進捗) | 短納期化・外注管理改善 |
生産計画
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 計画が毎日変更・場当たり的 | 計画作成頻度の短サイクル化(月次から週次へ) | 変動への追随 |
| 工程ごとにバラバラに計画 | 全工程を一括した全社的生産計画の立案 | 部分最適の解消 |
| 需要が読めず過大在庫・欠品 | 需要予測に基づく計画・販売と在庫の連動 | 欠品と過剰在庫の抑制 |
| 在庫を持たず納期対応したい | 受注生産化・生産統制の強化で見込生産を回避 | 在庫リスク回避・納期遵守 |
生産統制・進捗(生産計画と同枠)
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 納期遅延・進捗が見えない | 進捗管理の徹底・進捗の可視化 | 納期遵守 |
| 工程管理が混乱・日程変更が常態化 | 工数見積の標準化・日程計画の統制 | 工程管理の安定 |
| 繁忙期に能力不足・残業の偏り | 余力管理・負荷の平準化・外注や応援の配分 | 残業削減・平準化 |
| 現品・仕掛がどこにあるか不明 | 現品管理・ロケーション管理 | 探索ロス削減 |
標準化・属人化・技能
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 作業がばらつく・品質が不安定 | 作業標準化・マニュアル化・標準時間の設定 | 品質安定・能率向上 |
| ベテランの経験と勘・高齢化で承継が難しい | 標準化に加えOJTや多能工化で技能を移転しDB化する | 属人化解消・技能承継 |
| 立ち上げ・段取りが熟練頼みでロス | 作業標準化・要領書の整備 | 立上りロス削減 |
段取り・リードタイム・小ロット
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 段取りに時間がかかり大ロット化 | 外段取り化・段取り作業の標準化と改善 | 小ロット化・リードタイム短縮 |
| 発注ロットが小ロット化している | 発注ロットに合わせた加工ロットの設定 | 在庫とリードタイムの最適化 |
| 後工程の要求に同期できない | 後工程引取(かんばん)方式の構築 | 同期化・在庫圧縮 |
| 工程間で停滞・運搬が多い | レイアウト改善・工程の近接化と流れ化 | 運搬と停滞の削減 |
品質管理・生産能力向上
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 不良やクレームが出る・原因を追及できない | QC小集団・特性要因図で原因を追い、記録して再発防止 | 品質安定・クレーム減 |
| 特定工程がボトルネック | 工程分析・稼働分析でネックを特定して改善 | 能力向上・稼働率改善 |
| 受注増に生産能力が追いつかない | 工程改善(ECRS)・段取り改善で能力を創出 | 生産能力向上 |
6つのどれも、行き着く先は「見えるようにする」か「ばらつきを減らす」のどちらかです。手法の名前を覚えるより、与件のどの一文がその手法を呼んでいるかを結び付けてください。
経営の設問を、打ち手へ変換する6分類
後半6カテゴリは、第2問の後半から最終問で使う場面が多いと見ています。原価・IT化・設備投資・製品開発・新規事業・戦略の順です。
原価・コスト・価格交渉
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 材料費・人件費の高騰で収益が悪化 | 原価管理・原価低減(歩留り改善・ロス削減) | 収益性改善 |
| 顧客の単価下げ要求・契約単価が厳しい | 工程改善によるコストダウン・内製化の検討 | 利益確保 |
| 価格交渉の社内根拠がない | 原価の可視化(実際原価の把握・標準原価) | 交渉力・適正価格 |
| グループ別管理で調達・輸送にロス | 全社集約(共同購買・物流統合) | コスト低減 |
IT化・デジタル化
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 生産管理をIT化・コンピュータ化したい | 前提として標準化・データの整備・コードの統一 | IT化の実効性確保 |
| 情報が紙・口頭で分散している | 生産管理システムで一元管理し共有する | リードタイム短縮・精度向上 |
| 設計と製造が分断している | CAD/CAMの導入・設計データの連携 | 設計リードタイム短縮・精度向上 |
| 受注獲得の接点がない | ホームページや展示会の活用と受注に繋ぐ社内対応 | 受注拡大 |
設備投資
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 競合に装備や生産性で劣後している | 投資の実行と生産管理体制の整備を同時に行う | 競争力維持 |
| 投資が繁忙期のみで稼働が不安 | 閑散期の受注拡大(企画営業)やリース活用 | 稼働率確保・資金負担軽減 |
| 特定工程に投資が偏重している | ネック工程を基準にした投資判断 | 全体最適・能力均衡 |
製品開発・企画
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 受託に特化していて企画機能がない | 製品企画部門の新設・外部人材や既存技術の活用 | 自社企画製品の実現 |
| 自社ブランドを開発したい | コンカレントエンジニアリング・試作体制の整備 | 開発リードタイム短縮・差別化 |
| 既存の強み(技術)が眠っている | 強みを核にした高付加価値製品の企画 | 付加価値向上 |
新規事業・参入
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 新分野の品質基準が厳しい(食品・医療など) | 品質保証体制・工程能力の確保・認証の取得 | 参入要件クリア・信頼確保 |
| 新規事業で納期が変動し個人情報も扱う | 在庫と生産管理の柔軟化・情報管理体制の整備 | 変動対応・信頼確保 |
| OEMや新規受託の機会がある | 効果(量・稼働)とリスク(依存・変動)を両論で述べる | 機会活用・リスク管理 |
| 新体制を新規採用中心で組む | 標準化と教育体制を前提に据える(妥当性と留意点) | 立上げ成功・品質維持 |
戦略・高付加価値(最終問)
| 与件の言い回し | 理論・手法 | 効果 |
|---|---|---|
| 第1問で挙げた強みを最終問で使う | 強みと機会(外部環境)の戦略的な適合 | 競争優位・持続的成長 |
| 特定顧客への依存・価格競争 | 高付加価値化と販路開拓で依存から脱却する | 収益安定・リスク分散 |
| 立地や経営資源を生かしたい | 一貫体制・技術・近接性を核にした差別化 | 付加価値・国内生産の維持 |
後半は、工場の改善だけでは答えになりにくい傾向があります。原価や体制の話に接続し、最後は第1問で挙げた強みを回収する構成を当サイトは勧めます。ただし、その構成で点が伸びるかどうかは確認できていません。
読み替え・二段パス・与件にないことは書かない
答案は因果の鎖で組み立てることを勧めます(当サイトの見立て)。得点との関係は測っていません。この3原則が、変換表を答案に変える手順です。
読み替えの原則
左列を見たら中列と右列が即座に出る状態を作ります。清書は、矢印を接続語に変える作業に落とせます。「理由は〜」「具体的には①②」「もって〜」の3つでつなぎます。
拾い方は二段パスで
二段パスとは、与件文を2回に分けて読む拾い方です。1回目は場所に印を付けるだけ、2回目に設問側から中身を回収します。1回で読み切って書き始めると、根拠の段落を落としたまま答案が進みます。
- 1第1パスは、与件を通して読み、どの段落がどの設問の材料になりそうかを段落の横に設問番号だけで書く。答案の中身はまだ考えない。
- 2複数の番号が付いた段落には印を足す。設問どうしが連動しているサインなので、第2パスで最初に戻る場所にする。
- 3第2パスは、設問を1つずつ見て、番号を振った段落から使う一文を拾う。拾った一文は、上の変換表の左列に当てはめて中列と右列を決める。
- 4拾い終えたら設問ごとに骨子を一行で置く。ここまでを終えてから清書に入る。
与件にないことは書かない
一般論での穴埋めは事故の元です。稼働率向上やCRM導入を、根拠なく投入しないでください。代わりに、骨子を書いた横へ「与件◯段落目」と根拠の場所をメモする癖をつけてください。メモが書けない文は削り、書ける文だけを清書に運びます。
この記事で言えないこと
- 変換表は作成者の見立てです。当サイトの実測で確かめたのは、第1問と最終問の位置づけの2点だけです。
- 手集計14分類を足すと74、サイト集計8分類は80問です。手集計は作成者の手作業によるもので、年度×設問の集計表は未保存です。設問を1件と数える単位も体系で違うため、2つの合計は一致しません。
- 並んでいる理論や手法は、この試験で一般に使われている言葉です。当サイトが作った分類ではありません。
- 19年という窓は、事例Ⅲでは19事例しかありません。89%と84%は、残る2年と3年で外れた実績があるという意味でもあります。
- 2次試験は正解が公表されません。この総覧は答案を組み立てる手順であって、点が入ることを保証するものではありません。
本記事の変換表は作成者の見立て、実測部分は当サイトの独自集計です。問題そのもの(与件文・設問文)の著作権は一般社団法人 日本中小企業診断士協会連合会に帰属します。全文は試験実施機関の公表資料でご確認ください。
この記事のまとめ
- この総覧は実測ではなく、作成者の見立てです。12カテゴリ43本の変換表です。
- 第1問が強み・弱みの分析だった年は19年中17年(89%)。ここは実測です。
- 最終問が新事業・受注拡大だった年は19年中16年(84%)。骨格は実測でも確かめられました。
- 分類の切り方が違えば数も変わります。2つの体系の数字を足さないでください。
よくある質問
- この変換表は丸暗記すべきですか?
- 丸暗記は勧めません。覚えるのは左列の言い回しと中列の手法の結び付きで、右列の効果は結び付きから自然に出てきます。演習のときに表を横に置き、与件の一文を見たら中列が出てくるかだけを確かめてください。出てこなかった行に印を付け、その行だけを翌日に見返すほうが早く身につきます。
- 見立ての数字と当サイトの数字が違うのはなぜですか?
- 分類の粒度が違うためです。手集計は14分類、サイト集計は8分類で、同じ19年を数えても数字は変わります。たとえばサイト集計の「新事業・受注拡大28問」は、手集計の「戦略・高付加価値9」と「新規事業・参入8」に近い概念を広く含むと考えています。設問単位で突き合わせた対応表は作っていないので、2つの体系の数字は足し合わせないでください。
- 第1問と最終問だけ準備すれば足りますか?
- 足りません。この2問は型を先に作れる一方で、設問の多くは中盤にあります。中盤は生産計画・生産統制と情報共有・IT化が主戦場で、近年は原価やコストの設問も目立つ、というのが作成者の見立てです。前半6分類の変換表は、そこで使うためのものです。
- 手法の名前を覚えれば点になりますか?
- この総覧の前提は逆です。答案は因果の鎖で組み立てるもの、という当サイトの見立てに立っています(得点との関係は測っていません)。手法名だけを置いても、与件のどの記述から来たのか、どんな効果につながるのかが書かれていなければ鎖になりません。与件に根拠を指させない文は削ってください。

