事例Ⅲの最後の設問は「これから」の話——19年中16年が新事業・受注拡大、趣旨は8年とも「助言する能力」

事例Ⅲの最終問は、19年のうち16年（84%）が新事業・受注拡大の論点でした。

事例Ⅲの序盤は、生産計画・工程管理、納期・リードタイム、在庫・調達といった「いま工場で起きている問題」が並びます。ところが最後の設問だけは傾向が変わり、新しい取引・新しい製品・新しい事業といった「これから」に寄ります。19年のうち16年、割合にして84%です。8年を超える年数があり、半分を大きく超えているので、ここは「定番」と言ってよい水準です。

2018〜2025年度の最終問は、公表されている出題の趣旨が8年とも「助言する能力を問う問題である」で終わっています。

論点ラベルは当サイトが付けたものなので、それだけを根拠にするのは心もとないところがあります。そこで、協会が試験後に公表している「出題の趣旨」を、最終問について逐語で並べました。文章として手元にある2018〜2025年度の8年分です。

8年とも「助言する能力を問う」で終わっています。見落としやすいのは2019年度で、設問文は「述べよ」でした。それでも趣旨は助言です。設問文の語尾が「述べよ」であっても、この位置では助言を書くことが求められていた、と読めます。

8年とも100〜140字、配点は20点か30点。30点の年が3年あります。

字数は100字が1年、120字が5年、140字が2年です。配点は20点が5年、30点が3年。100点の事例のうち20〜30点がここに集まっているので、時間切れでいちばん最後に手を付けて薄くなると、失点が大きく響きます。

8年のうち5年は、設問文にC社社長の構想が書かれています。方向を決める設問ではなく、実現方法を書く設問です。

2020・2021・2022・2023・2024年度の5年は、設問文に「C社社長は〜と考えている」「C社社長が積極的に取り組みたいと考えている」といった形で、社長がやりたいことがはっきり書かれています。この場合、答案で「その方向がよいかどうか」を一から検討し直す必要はありません（2023年度のように妥当性を問われている年は別です）。書くべきなのは、その構想を実現するために社内で何をするか、というほうです。

1. 1最終問の設問文を先に読み、社長の構想が書かれているかを確かめる（書かれていれば、答案の方向はそこで決まっている）。
2. 2その構想に対して、与件文のどこが追い風（強み・既存の経営資源）で、どこが向かい風（課題）かを拾う。趣旨でも「経営資源」という語が3年、課題の整理を求める書き方が2年で出てきます。
3. 3序盤の設問で答えた改善策（生産計画・標準化・情報共有など）と矛盾しない形で、実現の手立てを並べる。
4. 4字数の範囲に収める。120字なら要素は3つ前後が目安です。

残り3年（2018・2019・2025年度）は設問文に社長が出てきません。それでも趣旨は助言でしたから、与件文のどこかに書かれている会社の意向を拾って方向を決めることになります。設問文に書かれていないときほど、与件文の後半（会社の今後についての記述）が効いてきます。

第1問は強み・弱み（19年中17年）、最終問は新事業・受注拡大（19年中16年）。事例Ⅲは両端が読みやすい事例です。

事例Ⅲは、入口で「いまのC社の強みと弱み」を確認し、中盤で工場の問題を潰し、出口で「その強みを使って次に何をするか」を助言する——という並びが19年を通しておおむね保たれています。第1問と最終問の両方が8割超で同じ論点に当たるのは、事例Ⅰ〜Ⅲの中では事例Ⅲだけです（事例Ⅰには定位置と言える論点がありません）。